「우리 회사의 이직률은 높은가, 낮은가」——베트남에 진출하는 한국계 기업의 경영자・인사 담당자에게서 가장 자주 듣는 질문 중 하나입니다. 그러나 많은 경우, 그 답은 「왠지 사람이 자주 그만두는 것 같다」라는 감각으로 이야기되어 버립니다.
이직은 감각이 아니라 「숫자」와 「구조」로 파악해야 할 경영 과제입니다. 본 기사에서는 베트남의 이직률에 관한 각종 조사 데이터를 출처와 함께 정리한 후, 자사의 이직을 진단하는 관점과, 데이터에서 도출되는 구체적인 대책까지 파고들어 해설합니다. 다 읽었을 때, 「자사의 이직은 어디에 문제가 있고, 다음에 무엇을 해야 하는가」가 보이는 상태를 목표로 합니다. 「이직 방지・인재 정착」 시리즈의 제1탄입니다.
1. 베트남 이직률의 전체상
베트남은 아시아 중에서도 이직률이 높은 국가로 알려져 있습니다. 인사 컨설팅 회사 Anphabe가 실시한 조사 「The Leavers」（2019년 발표）에 따르면, 베트남 전체의 평균 이직률은 24%에 달했습니다. 한편, 기업이 건전하다고 보는 이상적인 이직률은 10% 전후로 여겨지고 있어, 실태는 이상의 2배 이상이라는 상황입니다.
또한, 이 24%는 2019년 발표된 조사에 근거한 수치로, 최신 수준을 나타내는 것은 아닙니다. 다만, 베트남의 노동 시장이 구조적으로 유동성이 높다는 것을 나타내는 상징적인 수치로서, 현재도 널리 인용되고 있습니다.
베트남인의 이직관
베트남에서는 이직＝커리어의 스텝업이라는 긍정적인 인식이 일반적이어서, 이직에 대한 심리적 저항이 한국보다 훨씬 낮은 것이 특징입니다. 실제로 Talentnet-Mercer의 조사에서는 64.8%가 반년 이내에 이직을 검토하고 있다고 하여, 노동 시장 전체의 유동성이 높음을 엿볼 수 있습니다. 「눈앞의 이익」을 중시하고, 급여 격차에 민감한 점도 이직률의 높음을 뒷받침하는 문화적 배경이 되고 있습니다. 한국과 같은 「오래 근무할수록 평가받는다」라는 전제는 그대로는 통용되지 않는다고 생각해야 합니다.
2. 기업 유형별 이직률의 차이
이직률은 기업의 유형에 따라 크게 다릅니다. 인사 컨설팅 회사 Talentnet의 2025년 데이터에 따르면, 기업 유형별 자발적 이직률（직원 사정에 의한 퇴직）은 다음과 같습니다.
| 기업 유형 | 자발적 이직률 | 출처 |
|---|---|---|
| 다국적 기업（MNC） | 12.8% | Talentnet 2025 |
| 로컬 기업 | 20.3% | Talentnet 2025 |
| 시장 수준 이하 임금의 공장 | 연 30〜40% | Talentnet |
다국적 기업의 이직률이 12.8%로 비교적 낮은 한편, 로컬 기업은 20.3%로 약 1.6배의 차이가 있습니다. 더욱 심각한 것이 제조업 공장으로, 시장 수준을 밑도는 임금을 제시하고 있는 공장에서는 연간 30〜40%가 이직하는 경우도 있습니다. 실제로 Talentnet의 조사에서는 제조업의 65%가 「인재 정착」을 최대 과제로 답했습니다.
중요한 것은, 이 차이가 「업종의 숙명」이 아니라는 점입니다. MNC와 로컬 기업의 8포인트 가까운 차이는 보수・커리어 제도・매니지먼트와 같은 제도 설계의 차이에서 생겨나고 있습니다. 바꿔 말하면, MNC 수준의 제도를 갖추면 이직을 억제할 여지가 있다는 것입니다. 한국계 기업은 이 중간에 위치하는 경우가 많아, 성장 여지는 크다고 할 수 있습니다.
3. 급여대에 의한 「역전 현상」
「급여를 올리면 그만두지 않는다」라는 발상은 베트남에서는 반드시 통용되지는 않습니다. Anphabe의 데이터에는 한국계 기업이 놓치기 쉬운 급여대에 의한 역전 현상이 나타나 있습니다.
| 급여대（월급） | 이직률 | 출처 |
|---|---|---|
| 1,000만 VND 이하（저급여층） | 29% | Anphabe |
| 8,000만 VND 초과（고급여층） | 약 50% | Anphabe |
월급 1,000만 VND 이하의 저급여층의 이직률이 29%인 반면, 월급 8,000만 VND를 초과하는 고급여층의 이직률은 약 50%로 오히려 높아지고 있습니다. 고급여층은 스킬과 시장 가치가 높아, 항상 헤드헌터로부터 제안을 받기 때문입니다. 실제로 고급여층의 65%가 연 3회 이상 헤드헌터와 접촉하고 있다고 합니다. 보수만으로는 고급여 인재를 붙잡아 둘 수 없다는 구조를 우선 이해해 둘 필요가 있습니다.
4. 왜 그만두는가 — 이직 이유 톱3
베트남의 직원이 이직을 결정하는 이유（Adecco「Vietnam Salary Guide 2024」）는 상위 3가지가 근소한 차이로 나란히 있습니다.
| 순위 | 이직 이유 | 비율 |
|---|---|---|
| 1위 | 커리어 전망・성장 기회 | 58% |
| 2위 | 보수・복리후생 | 57% |
| 3위 | 급여 | 55% |
주목해야 할 것은, 급여（55%）보다 커리어 전망・성장 기회（58%）가 상위에 오는 점입니다. 「그만두는 것은 급여 때문」이라는 선입견은 대책의 방향을 그르치게 합니다. 특히 젊은 세대에서 이 경향은 현저하여, 9X세대（1990년대생）에서는 현 상황에 만족하더라도 17%가 1년 이내에 이직 예정이라고 답했습니다. 또한, 근속 2년 미만의 층이 가장 이직하기 쉽다는 데이터도 있어, 입사 초기의 정착 시책이 중요함을 알 수 있습니다.
여기까지의 데이터를 정리하면, 베트남의 이직에는 3가지 축——커리어・보수・입사 초기——이 얽혀 있음이 보입니다. 이 3축이 후술할 대책의 골격이 됩니다.
5. 이직을 「구조」로 파악한다 — 진단의 관점
여기까지 살펴본 데이터를 실제 대책으로 연결하는 열쇠가 「구조로 파악한다」라는 관점입니다. 많은 한국계 기업은 「연간 이직률 20%니까 뭐 보통이겠지」라고 전체 숫자만으로 판단해 버립니다. 그러나 이것은 가장 위험한 관점입니다. 전체 20%라는 숫자 뒤에는 종종 「특정 부문 40%」 「입사 1년 차 50%」와 같은 편중이 숨어 있기 때문입니다.
이직률은 적어도 다음 3가지 축으로 분해해서 봐야 합니다.
- 부문별：특정 부서・라인에 이직이 집중되어 있지 않은가（매니지먼트 문제를 시사）
- 근속 연수별：입사 1년 차・2년 차에 집중되어 있지 않은가（채용・온보딩 문제를 시사）
- 급여대・직위별：어느 계층이 빠져나가고 있는가（보수 경쟁력・커리어 패스 문제를 시사）
왜 여기까지 분해하는가. 그것은 이직이 저렴하지 않은 비용이기 때문입니다. Talentnet에 따르면, 공장에서의 1인당 이직 비용은 급여의 3〜5개월분에 상당합니다. Mercer의 2025년 분석에서도, 이직 비용은 직종에 따라 급여의 0.5〜1.5배로 여겨집니다. 채용비, 교육・연수비, 생산성 저하, 인수인계 공수 등이 쌓이기 때문입니다.
「전체 20%니까 보통」의 함정
퇴직자 수를 정확히 집계하지 않고, 이직을 「개인의 사정」으로 처리해 버리는 한국계 기업은 적지 않습니다. 그러나 어디에 문제가 있는지를 특정하지 않으면, 한정된 채용・육성 리소스를 우선적으로 배분할 수 없습니다. 전체 평균값을 고르게 하여 안심하는 것이 아니라, 「가장 출혈이 심한 곳」을 특정하는 것이 다음 대책의 기점이 됩니다.
6. 데이터에서 도출하는 3가지 대책
이직 이유 톱3（커리어・보수・입사 초기）에 대응시켜, 구체적인 대책을 3가지 제시합니다. 모두 데이터 근거와 실례를 곁들인, 내일부터 검토할 수 있는 시책입니다.
대책① 커리어의 가시화（이직 이유 1위＝커리어 58%에 대한 대응）
최대 이직 이유 「커리어 전망」에 대해서는, 성장의 길을 눈에 보이는 형태로 만드는 것이 직접적인 대책이 됩니다. 구체적으로는 다음 3가지입니다.
- 듀얼 래더：관리직 트랙과 전문직 트랙을 동격으로 마련한다. 모두가 관리직을 목표로 할 수 있는 것은 아니므로, 전문성을 극대화하는 길에도 동등한 처우・지위를 부여한다
- 승진 기준의 투명화：필요 스킬・기대 성과・최저 근속 연수를 명문화한다. 기준의 투명성 자체가 정착에 효과가 있다는 것은 하노이의 208명을 대상으로 한 조사（NIC Global 2025）에서도 나타나 있다
- 개인 육성 계획（IDP）과 정기 커리어 면담：한 사람 한 사람에게 성장 목표를 설정하고, 정기적으로 상사와 대화하는 자리를 마련한다
효과는 숫자에도 나타나고 있습니다. 구조화된 육성 프로그램을 가진 조직은 미도입 기업과 비교해 정착률이 +34%（Talentnet 2025）. 또한, 멘토 제도나 실천적인 학습 기회가 「정착 이유」로 꼽힌 비율은 71%（Reeracoen）에 달합니다.
한국계 특유의 함정 — 「유리 천장」
한국계 기업에서 놓치기 쉬운 것이, 주재원에 의한 톱다운이 이어져, 로컬 관리직의 승진이 제한되는 구조입니다. 학술 연구에서는, 주재원 비율이 높은 기업일수록 로컬 인재가 이직하기 쉬운 경향이 지적되고 있습니다. 「위가 전부 한국인이고, 나는 여기까지」라고 느끼게 해 버리면, 우수한 인재일수록 빨리 떠납니다. 로컬 인재의 간부 등용과 권한 이양이야말로 정착의 열쇠입니다. 실제로, 오사카의 Nakano社는 외국인 스태프의 「유리 천장」을 철폐하고, 등용의 길을 연 사례로 보도되었습니다（Nikkei Asia）.
대책② 보수의 시장 경쟁력과 투명성（이직 이유 2위 57%・3위 55%＋역전 현상에 대한 대응）
보수는 이직 이유의 2위・3위를 차지하는 중요 요인입니다. 다만 앞서 말한 역전 현상이 나타내듯이, 금액을 올리기만 하는 승부로 가져가면 고급여 인재일수록 붙잡을 수 없습니다. 열쇠는 「시장 수준의 파악」과 「투명성」입니다.
- 시장 수준의 파악：Talentnet-Mercer의 보수 조사 등으로 벤치마크를 잡는다. 임금 인상률 트렌드（2024년은 로컬 6.3%／MNC 6.5%）와 자사를 비교하여, 괴리를 가시화한다
- 급여 테이블・임금 인상 로직의 투명화：어떻게 평가되고, 어떻게 오르는지를 보여준다. 투명한 기준은 보너스 금액 그 자체보다 정착 판단에 중요하다고 여겨진다（NIC Global 2025）. 금액 경쟁에 빠지지 않고 붙잡을 수 있다
- 13개월 차 급여・뗏 보너스의 위치 설정：법정 의무는 아니지만, 실무상으로는 강력한 정착 도구. 2026년의 전국 평균 뗏 보너스는 1인당 869만 VND（전년 대비 +13%）（내무부）. 시장 수준을 밑돌면, 뗏 이후의 이직 리스크가 단번에 높아진다
- 임의 의료보험：직원당 연 US$300〜1,200이 표준적. 중간층 이상의 정착에 효과가 있는 복리후생의 대표적인 예
복리후생의 정착 ROI — 실례로 본다
보수는 현금만이 아닙니다. 「계속 일할 수 있는 환경」에 대한 투자가 큰 리턴을 낳은 실례가 있습니다.
- Evervan Factory（빈즈엉성의 제화 공장）：사내 어린이집에 대한 투자로 월간 이직률을 4.1%→약 2%로 반감. 생산성 향상과 교육비 절감으로 연간 약 53.7만 USD를 절약했다（Talentnet／IFC）
- Taekwang Vina（제화 대기업）：보육 시설 설치로 무단결근을 20% 삭감하고, 이직도 억제. 동사에서는 결근 비용이 연간 약 100만 USD에 달하고 있어, 그 20%를 압축했다（Talentnet／IFC）
또한, 주재원과 로컬의 급여 격차는 숨길수록 불신을 낳습니다. 격차의 합리적인 설명과, 로컬 인재의 처우를 단계적으로 끌어올리는 현지화 로드맵을 제시하는 것이, 투명성을 담보하면서 납득감을 높이는 방법입니다.
대책③ 입사 초기의 정착（근속 2년 미만・9X세대에 대한 대응）
이직은 「들어오고 나서 바로」에 집중됩니다. AON의 2025년 분석에서는, 자발적 이직의 34%가 입사 6개월 이내에 발생하고 있습니다. 즉, 최초의 몇 개월이 정착의 승부처입니다. 게다가, 이 기간의 투자는 비용 대비 효과가 높습니다——Gallup의 2025년 조사에 따르면, 최초 90일에 구조화된 피드백을 하면 3년 이상 정착할 확률이 2.5배가 됩니다.
- 30-60-90일 온보딩 계획：입사 30일・60일・90일의 시점에서, 기대치의 조율과 정기 피드백을 실시한다. 「무엇을 기대받고 있는가」를 조기에 명확화한다
- 바이링구얼 버디 제도：신입 사원에게 선배를 1명 붙여, 업무와 생활 양면을 지원한다. 한국계 제조업（빈즈엉성）에서는, 이 구조로 조기 이직을 28%→9%로 낮춘 사례가 있다（Reeracoen）
- 젊은층의 학습 기회：다낭의 IT 기업은 월간 「Learning Fridays」로 이직 의향을 40% 줄였다. 배움의 기회 자체가 정착 인센티브가 된다
- 입사 전 직무 명확화：입사 전에 직무 기술서를 명확히 전달하는 것이, 특히 Gen Z의 정착에 효과가 있다고 여겨진다. 「듣던 일과 다르다」를 방지한다
언어・문화의 벽이 있는 한국계 기업에서는, 버디 제도의 효과는 특히 커집니다. 「상담할 상대가 없다」라는 고립이, 조기 이직의 숨은 원인이 되기 쉽기 때문입니다.
7. 대책을 「지속하는」 구조
3가지 대책은 한 번 실시하고 끝나면 효과가 없습니다. 앞서 말한 대로, 베트남은 64.8%가 반년 이내에 이직을 검토하는 고유동 시장이며（Talentnet-Mercer）, 이직 의향은 짧은 사이클로 변동합니다. 반년 전에는 만족했던 직원이, 뗏 이후에는 시장 가치를 시험해 보고 싶어진다——이것이 일상입니다. 그렇기 때문에, 정점 관측의 구조가 필요해집니다.
지속적인 모니터링의 기본은 다음 3점 세트입니다.
- 펄스 서베이：짧은 설문을 고빈도로 실시하여, 만족도・인게이지먼트의 변화를 추적한다
- 스테이 인터뷰（재직자 면담）：그만두고 나서 듣는 것이 아니라, 재직 중에 「무엇이 계속하는 이유이고, 무엇이 불만인가」를 듣는다
- 퇴직자 인터뷰의 분석：개별 감상으로 끝내지 않고, 부문・근속・급여대로 경향을 집계한다
아울러, 이직의 「전조」를 파악하는 관점도 가지고 있고 싶은 부분입니다. 일반적으로, 초과근무 시간의 급증, 근태의 흐트러짐, 평가의 정체, 시장 수준과의 급여 괴리 등이 전조가 될 수 있다고 합니다. 이것들은 어디까지나 가설로서, 자사의 데이터로 검증해 나가는 자세가 중요합니다. 정점 관측해야 할 지표는 부문별・근속별・급여대별 이직률에 더해, 복리후생의 이용률, 사내 승진율 등을 들 수 있습니다.
8. 정리 — 감각에서 「데이터와 구조」로
베트남의 이직 방지는, 「왠지 사람이 그만둔다」라는 감각에서, 데이터와 구조로 파악하는 접근으로 발상을 전환하는 것에서 시작됩니다. 본 기사의 포인트를 정리합니다.
- 진단：전체 이직률뿐만 아니라, 부문별・근속 연수별・급여대별로 분해하여 「어디가 출혈하고 있는가」를 특정한다
- 대책：이직 이유 톱3에 대응하여, ①커리어의 가시화 ②보수의 경쟁력과 투명성 ③입사 초기의 정착, 3방향으로 손을 쓴다
- 지속：펄스 서베이・스테이 인터뷰・퇴직자 분석으로 정점 관측하여, 변동하는 이직 의향을 계속 추적한다
잊지 말아야 할 것은, 급여를 올리는 것만으로는 정착하지 않는다는 사실입니다. 고급여층일수록 이직하는 역전 현상이 있고, 이직 이유의 1위는 커리어입니다. 처우 개선은 필요 조건이기는 해도, 충분 조건은 아닙니다.
모든 출발점은 「인사 데이터의 일원 관리」
진단・대책・지속의 사이클을 돌리려면, 우선 인사 데이터의 일원 관리가 전제가 됩니다. 직원 정보・근태・급여・평가가 급여 소프트나 Excel, 종이 신청서에 분산되어 있으면, 이직률을 부문별・근속별・급여대별로 분해하는 것도, 전조를 파악하는 것도 불가능합니다. 데이터가 한 곳에 집약되어야 비로소, 이직은 「감각」에서 「숫자」로 바뀝니다.
베트남의 노무 실무에 대응한 HR 관리 시스템 「EST」는, 근태・급여・사회보험・노무에 더해, 인사 평가・목표 관리・채용・연수 육성까지를 하나의 플랫폼에서 관리합니다. 본 기사에서 제시한 대책 중, 이직 이유 1위인 「커리어의 가시화」——평가・육성・커리어 패스의 운용——을, 구조로서 지속적으로 돌릴 수 있는 것이 강점입니다.
또한 EST는, 축적한 근태・인사 데이터를 AI가 분석하여, 이직 리스크가 높은 직원을 조기에 감지하는 「HR Insight」를 탑재. 본 기사에서 「전조」로 꼽은 초과근무의 급증・근태의 흐트러짐・유급의 저소비와 같은 요인을 정량적인 리스크 스코어로 가시화하고, 부문별 리스크 경향이나 고리스크자, 과중 노동（번아웃）의 징후까지 제시합니다.
인사 데이터의 일원 관리를 토대로, 탤런트 매니지먼트와 AI 이직 분석까지를 커버한다——감각에 의존한 이직 대책에서, 데이터에 근거한 지속적인 인재 정착 매니지먼트로. 우선 자사의 이직을 「숫자」로 파악하는 것에서 시작해 보세요.
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